Jim Collins，近年來最熱門的企管顧問、作家。1994年出版《基業長青》(Build to Last)一書，研究歷經歲月考驗的代表企業長青的秘訣，全球銷售逾百萬冊。而他的另一力作《從A到A+》（Good to Great），探討企業從優秀到卓越的轉變過程，被選為2001年最佳財經企管書籍。
Jim Collins 提出一個問題：為什麼相同產業、狀況相近的兩間公司，後來卻一盛一衰？Jim Collins 經過五年的研究，解答了這個問題。他發現，成功的公司往往有個低調、謀定而後動的「第五級領導人」；成功企業其實是是有意識地變得簡單的，他們弄清楚該取該捨的項目，然後有紀律地不斷重複正確的做法。
每個「從優秀到卓越」的公司在轉變期都曾經出現這類領導人，他們結合了謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力，不愛出風頭，但都有強烈的決心，會盡一切努力創造卓越的公司，這些卓越領導人身上其實有兩種矛盾的特質，意志堅強，但是宅心仁厚，勇敢無懼，但是謙沖為懷。
書摘：
第五級領導
第五級領導人兼具兩種矛盾的特質——謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。他們當然雄心勃勃，但是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。先找對人，再決定要做什麼
推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車（要求不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。面對殘酷現實，但絕不喪失信心
領袖魅力是資產，也是負債。你性格上的優點也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，讓你接觸到殘酷的真相。刺蝟原則
擁有核心事業、核心競爭力，不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司。如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準，那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎。強調紀律的文化
卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡。真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。以科技為加速器
當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器。「從優秀到卓越」公司的轉型從來都不是始於開創性的科技，原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技，否則你沒有辦法好好運用科技。飛輪與命運環路
從優秀到卓越的公司轉型往往遵循穩定的形態——必須先厚植實力，然後才突飛猛進。就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，一開始，得費很大的力氣才能啟動飛輪，但是，只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動飛輪，經過長時間後，飛輪累積了動能，終於能有所突破，快速奔馳。
要讓公司從「優秀」變成「卓越」，必須在想清楚企業發展的方向之前，應該要先把適當的人請到公司，並且請那些不適合的人離開。找到對的人之後，也不需要給他們答案，反而要拋出問題，不斷地問問題以了解真實的情況，並激發出更多的火花。
企業領導人最重要的事在於能看出哪個人應該放在哪個位置上最能發揮，並且能夠培養出最優秀的經營團隊，讓公司的策略經由優秀的管理人才分享洞見、共同討論出來。
企業也必須能夠讓員工花更多時間來觀注可能受到忽略的嚴重問題，而不需要擔心高階主管的感覺，並直接把殘酷的現實攤在這些高階主管眼前，重點在於企業營運上的問題，事實與現況才是應該全力觀注的關鍵。
典型的刺蝟作風，就是一旦掌握了單純的指導原則，就始終如一，徹底執行。擬定計畫，有系統地執行。把決定的目標，轉換成簡單而清晰的概念，成為指引抉擇的指導原則，那麼就擁有了自己的刺蝟原則。
強調紀律的文化，旨在於訂定「不做的事」，將挑戰聚焦在選擇機會，而不是如何創造機會。在這個前題下要管理的不是員工，而是制度，制度的貫撤不是要推行暴政，其最終體現是在企業文化的朔造上。這些作為需要的不是聰明才智，而是革除舊習、不屈不撓的決心。
科技的引用是由上述各項所引領，單靠科技是無法讓一間公司蛻變成長，更可能造成大災難。
找這本書來思考，是因為其中的幾個重要觀點，非常符合目前手邊的組織變革工作，七月要向高層提出整體改造計劃，在計劃的設計之前，有必要預先整理清楚自己的思維方向，避免失焦或是空談的結論。
簡單記錄一下這本2001年最佳財經企管書籍，希望自己能夠順利完成公司交代的重要使命！
...Read More
原本並不認為團隊一定需要嚴格的紀律，後來才發現這是因為自己運氣一直不錯，遇到的團隊成員都很優秀，在深知團隊合作重要性的前題下，不需要任何規範大家就可以合作愉快，很輕鬆地就把事情處理得很好。
